Os princípios a seguir fundamentam os métodos de operação e mudança de processos de negócios. Compreender e viver de acordo com esses princípios fará com que gerentes e profissionais passem por debates difíceis sobre o gerenciamento de processos. Sem o suporte para esses princípios, as equipes podem facilmente se perder e se distrair do objetivo da missão.
Os 7 princípios são:
- A mudança nos negócios deve ser orientada pelo desempenho.
- A mudança nos negócios deve ser baseada nas partes interessadas.
- As decisões de mudança de negócios devem ser rastreáveis aos critérios das partes interessadas.
- O negócio deve ser segmentado ao longo das linhas de processos de negócios para sincronizar a mudança.
- Os processos de negócios devem ser gerenciados de forma holística.
- As iniciativas de renovação de processos devem inspirar uma visão compartilhada.
- As iniciativas de renovação de processos devem ser conduzidas de fora para dentro.
Entenda melhor neste artigo!
Princípio 1: A mudança nos negócios deve ser orientada para o desempenho
Todas as mudanças devem ser baseadas na medição do desempenho do negócio. Todas as coisas que fazemos, devemos fazer por uma razão, e a medição nos permite saber se estamos agindo de forma consistente com a razão. “Você obtém o que mede”, parece um pensamento verdadeiro para todas as organizações.
Todos devem conhecer seu objetivo na vida e definir um cartão de pontuação para avaliar como estão se saindo e o que está funcionando. Precisamos de medidas preditivas, não apenas relatórios após o fato, para ver o quadro geral. A construção de um sistema de medição conectado é fundamental para que possamos dividir as metas gerais naquilo que as pessoas fazem todos os dias.
Depois que os fatores de medição de desempenho são determinados, a organização define algumas metas de desempenho. Pode haver conflito inerente entre os alvos, portanto, um equilíbrio será fundamental. A administração deve enviar mensagens claras sobre estratégia e prioridade por meio de métricas de desempenho e não depender apenas de desejos.
O resultado final para qualquer melhoria de negócios é que medições bem planejadas e direcionadas inspirarão o progresso e garantirão que alcemos nossos escassos recursos humanos e financeiros para as coisas que mais importam.
Princípio 2: A mudança nos negócios deve ser baseada nas partes interessadas
Este princípio pergunta: “Quem se importa com o que estamos fazendo e como estamos fazendo isso?”
Ele reconhece que a organização não existe apenas para seus próprios propósitos – ela deve servir a uma comunidade maior do que ela mesma. As partes interessadas fornecem contexto para o negócio – o seu próprio ecossistema.
Uma parte interessada é qualquer pessoa ou grupo que seja afetado, tenha um interesse investido ou possa influenciar o desempenho da organização de alguma forma. Os tipos devem ser segmentados de acordo com seus diferentes requisitos e a diferença na forma como devem ser tratados.
Para entender cada segmento de stakeholders, devemos saber o estado atual de nosso relacionamento com aquele segmento e o que gostaríamos que fosse no futuro. A lacuna entre esses dois estados impulsionará nossas necessidades de mudança.
A visão do estado futuro fornecerá um conjunto de critérios de avaliação para mudança da realidade atual. Os critérios das partes interessadas dependerão das necessidades reais de cada um, mas isso será equilibrado com os desejos e intenções da organização.
Princípio 3: as decisões de mudança de negócios devem ser rastreáveis aos critérios das partes interessadas
Este princípio garante que obtenhamos critérios aceitos antes de entrarmos na escolha entre as opções de negócios e usarmos esses critérios em vez de motivadores pessoais internos. Quando os direcionadores dos critérios também estão desalinhados com a missão, visão e valores da organização e com as expectativas das partes interessadas, não podemos esperar otimizar os resultados.
Insista em concordar com os critérios das partes interessadas do estado futuro que determinarão seu curso de ação; então, e somente então, selecione aquele curso.
Para realmente colocar esse princípio em prática, a administração deve primeiro concordar de maneira consciente e visível com os critérios e, em seguida, publicá-los. A administração também deve capacitar aqueles que estão empenhados na mudança para trabalhar criativamente dentro desses parâmetros ou com os melhores interesses das partes interessadas externas.
Princípio 4: o negócio deve ser segmentado ao longo das linhas de processos de negócios para sincronizar a mudança
É natural ver o processo como a principal estratégia de segmentação interna às organizações e – cada vez com mais frequência – entre as organizações, uma vez que as estruturas de gerenciamento com mecanismos de planejamento excessivamente rígidos são muito lentas para responder.
A integração multifuncional contínua é obrigatória. A reestruturação de unidades funcionais por si só não vai resolver. Apenas o processo pode reivindicar a obtenção da integração em toda a empresa porque, por definição, um processo começa com o primeiro evento de gatilho que inicia a ação e não termina até que os resultados do valor sejam entregues às partes interessadas apropriadas.
Este resultado define os processos que temos. Todas as outras estruturas devem ser implementadas exclusivamente para atender a todo o processo e, portanto, para entregar valor agregado às partes interessadas.
Essa estratégia implica que, ao decidir como investir na mudança, é necessário priorizar ao longo das linhas de processo. Na identificação de processos que precisam ser renovados, comece com os clientes e consumidores afetados.
Ao segmentar o negócio ao longo de linhas de valor agregado ao processo, temos uma estrutura clara para organizar e priorizar mudanças e para medir o impacto de nossos esforços em termos que os executivos de negócios possam entender.
Princípio 5: os processos de negócios devem ser gerenciados holisticamente
Está se tornando cada vez mais comum nomear um administrador de processo completo, para cada processo da organização.
O administrador atua como advogado em nome do processo, assumindo a responsabilidade pelo desempenho do processo para as partes interessadas. O administrador trabalha não apenas para entregar melhorias nos projetos de processo, mas também para permanecer na função após a conclusão destes.
Isso significa ficar no topo das métricas de desempenho do processo e das partes interessadas e avaliar o desempenho atual em comparação com o que há de melhor no negócio. Primeiramente, o administrador certifica-se de que o processo continua a funcionar de acordo com os requisitos de suas partes interessadas, e as ações corretivas ou antecipatórias necessárias para melhorar continuamente ou para introduzir mudanças radicais são tomadas.
Os administradores de processos devem ser eficazes no uso de influência, embora possam não ter controle direto sobre os recursos envolvidos na execução e gerenciamento do trabalho diário que está sendo realizado.
Princípio 6: as iniciativas de renovação do processo devem inspirar uma visão compartilhada
A renovação do processo depende muito da coleta de informações, do ganho de compreensão e da obtenção de abordagens e designs inovadores para a mudança. Isso deve ser feito explicitamente por meio de documentos e modelos ou tacitamente por meio da comunicação de humano para humano?
A experiência mostra que usar qualquer uma das abordagens exclusivamente é arriscado. Trabalhar junto com os “conhecedores” acelera rapidamente a curva de aprendizado. Especialmente em áreas específicas de uma organização, esse tipo de aprendizado é gerenciável porque todos podem identificar as fontes confiáveis de informações do processo.
Conforme o foco se amplia, um negócio requer abordagens mais formais para poder compartilhar o que é conhecido. Portanto, artefatos de conhecimento acessíveis, muitas vezes na forma de documentos explícitos, têm grande importância para ajudar a preencher o abismo de conhecimento
Considerações finais
Se a mudança do processo é uma jornada, é importante prestar atenção em todos os princípios anteriores o tempo todo. Observe especialmente que buscar a perfeição antes da ação é suicídio.
Fazer algo pequeno agora e aprender é mais valioso do que acertar um processo maior mais tarde. O que quer que façamos, devemos estar preparados para fazer novamente melhor na próxima tentativa. Construir feedback de aprendizagem e distribuição de conhecimento em processos é obrigatório.
Obter constantemente uma visão tácita antes de projetar é fundamental. Projetar para a mudança é essencial. Agir rápido não é um risco se estivermos preparados para prestar atenção aos resultados e nos ajustar de acordo!
